Deze website maakt gebruik van cookies. Klik hier voor meer informatie.

Artikel afbeelding

Onzichtbare grenzen

Hoeveel verschillen zijn er tussen een Belg en een Nederlander? Weinig, zou je zeggen. Maar als er zaken gedaan moeten worden, doet afkomst er meer toe dan we denken. Hoogleraar Erin Meyer legt uit hoe culturele verschillen bepalend zijn voor zakelijk succes.

Nederland is een van de egalitairste landen ter wereld. Alleen Scandinavische landen zijn nog minder hiërarchisch georganiseerd dan wij. Dat betekent dat wij het heel normaal vinden de baas tegen te spreken en we hebben doorgaans ook niet per se respect voor iemand die een hogere rang of status heeft dan wij. In verreweg de meeste landen werkt dit niet zo. ‘Daar leren kinderen al van jongs af aan ontzag te hebben voor wie meer ervaring en kennis heeft’, zegt Erin Meyer, hoogleraar aan Insead en schrijver van The Culture Map, een handboek voor internationaal opererende managers over culturele verschillen en hoe deze een goede samenwerking in de weg kunnen staan als je je er niet bewust van bent.
Meyers theorie, gebaseerd op vijftien jaar onderzoek, laat zich simpel samenvatten: de meeste managers die internationaal zakendoen, onderschatten de invloed van cultuur op hun werk. We denken dat we allemaal hetzelfde zijn, zeker nu we steeds sneller communiceren via digitale media, die grenzen en afstanden reduceren tot een muisklik. Maar dat is beslist niet het geval.
Als mensen in India half schudden en half knikken met hun hoofd, zijn westerlingen geneigd te denken dat ze het er niet mee eens zijn of onzeker. Maar het duidt juist op belangstelling en enthousiasme. Als een Chinees tijdens een vergadering zijn mond houdt, is dat niet omdat ‘Aziaten nu eenmaal zwijgzaam zijn’, zoals veel managers denken. Hij wacht gewoon tot hij expliciet het woord krijgt. Als we niet weten hoe we andere culturen moeten interpreteren’, zegt Meyer, ‘vallen we ten prooi aan misverstanden, nodeloze conflicten en mislukking.’

‘Het is één ding om cognitief te begrijpen dat er bepaalde culturele verschillen zijn. Het is een tweede om daadwerkelijk in staat te zijn jezelf ervan te overtuigen dat er misschien meer wegen naar Rome zijn en dat deze misschien wel net zo effectief zijn als de jouwe. Dat is het punt waarop je je eigen overtuigingen moet bevragen en dat is lastig.’

‘Het eerste wat je moet doen als je een internationaal team gaat leiden of in zee gaat met een internationale partner, is vertrouwen bouwen. Dat is de belangrijkste strategie, zeker voor westerse landen die met opkomende landen willen samenwerken. Als er vertrouwen is, dan is er welwillendheid om eventuele botheid te vergeven. Is er geen basis van vertrouwen, dan kunnen allerlei misverstanden in communicatie leiden tot gemiste kansen en grote conflicten.’
‘Er zijn landen die cognitief vertrouwen. Dit zijn de meest taak-georiënteerde landen, zoals Amerika. Denemarken, Duitsland en ook Nederland. Er wordt gekeken of iemand hard werkt, op tijd komt, afspraken nakomt en indien ja, dan is iemand te vertrouwen. Er zijn ook landen waar vertrouwen via de affectieve weg wordt verkregen. Mensen moeten eerst een persoonlijke band met je opbouwen voor ze überhaupt zaken met je willen doen. Dit geldt voor bijvoorbeeld Frankrijk, maar ook voor alle landen in Azië, Afrika en Latijns-Amerika, dus al die opkomende landen waar nu geweldige zakelijke kansen liggen. Wil je die grijpen, dan zul je eerst tijd moeten investeren in het creëren van vriendschappen en verbinding, zodat de mensen met wie je wilt werken jou leren kennen op een dieper, persoonlijker niveau. Als je daarmee begint, zal al het andere veel soepeler verlopen.’

Op June 26, 2019